Die Vielschichtigkeit des Begriffs „Coaching“ sucht ihres Gleichen in unserem Sprachgebrauch. Die Deutungshoheit über den Begriff zu haben, kann wohl niemand mehr in Anspruch nehmen. Alles ist Coaching. „Ich coache Dich mal“ ist zu einem geflügelten Begriff geworden. Heute werden mit dem Begriff COACHING die verschiedensten Marktbedürfnisse gestillt. Aufgrund dieser Unterschiedlichkeit in den Coaching Verständnissen, ist ein „allgemeines“ Qualitätsverständnis längst nicht mehr möglich. Coaching steht in seiner Entwicklung still.

Strukturen zum „Aufschlüsseln“ der Coaching Verständnisse sind ein notwendiger Schritt, um aus der Beliebigkeit „Coaching“ konkrete, erkennbare Unterschiede zu formen.

Die ersten Anfänge, Coaching ein wenig zu strukturieren begannen durch „Bindestriche“.
Diese Positionierungsversuche der Coachs ist u.a.  in folgenden Variationen zu finden:

  •  Als Hinweis auf die Feldkompetenz (z.B. „Kommunikations-Coach).
  •  Als Hinweis auf die Zielgruppe (z.B. „Management Coach“).
  •  Als Hinweis auf Zielgruppe und Feldkompetenz (z.B. „Management-Kommunikations-Coach“).
  • Als Hinweis auf das gewünschte Tätigkeitsfeld (z.B. „Business Coach“).
  • Als Hinweis auf das Coachingverständnis (z.B. „Systemischer Coach“).
  • Als Hinweis auf Coachingverständnis und Zielgruppe (z.B. „Systemischer Management Coach“).
  • Als Hinweis auf das Ziel des Coachings (z.B. „Resilienz-Coaching“).

Auf diesem Niveau verharrt der Markt seit nunmehr 10 Jahren. Verbände und Initiativen wurden gegründet. Jeder für sich will ein Qualitätsgarant sein. Doch allein die Tatsache, dass es mehr als 40 Verbände und Initiativen im Bereich Coaching gibt, zeigt, dass Coaching mehr denn je in seiner Entwicklung still steht.

Es wird definiert, was man als Verband unter Coaching versteht. Dieses Verständnis ist so weit gefasst und so abstrakt, dass fast alle (oben genannten Bindestriche) darin Platz haben. Ein Versuch, verständliche Strukturen für mehr Markttransparenz anzubieten, ist für mich (noch) nicht erkennbar.

Daneben die akademische Welt. Auch hier hat man längst erkannt, dass mit dem Namen der Uni Geld zu verdienen ist und bietet nach eigenem Verständnis Coach Ausbildungen an.
An sich eine für eine Universität ungewohnte Form des Weiterbildungsangebotes, denn für „Handwerk“ steht eine Universität beim besten Willen nicht.
So kümmern sich denn auch unterschiedlichste Professuren, um das Thema Coaching. Allen voran die Psychologen, die das Thema am liebsten ganz allein für sich beanspruchen würden – Coaching hat ja definitiv etwas mit der Psyche zu tun. Immer stärker gefolgt von Betriebswirten, die versuchen einen Mehrwert im Thema Coaching zu identifizieren. Auffällig ist, dass die Pädagogen sich recht wenig um das Thema kümmern. Vielleicht hat die Pädagogik ja längst den Anschluss an die Welt außerhalb der Uni verpasst?
Jede Fakultät versucht durch Studien ein wenig Legitimation zu erhaschen. Doch die Studien lassen bisweilen ein wissenschaftliches Design vermissen. Was im Rahmen einer Studie unter Coaching konkret verstanden werden soll ist meist nicht definiert.
Trotz „Tagungen“ findet ein intensiver Austausch auf akademischer Ebene scheinbar nicht statt. Das eine „Durchlässigkeit“ von Systemen Voraussetzung für Innovation ist, ist an deutschen Universitäten scheinbar weithin unbekannt.

Ein erster Hoffnungsschimmer waren die Untersuchungen zu Wirkfaktoren im Coaching. Hier hätte eine Chance bestanden, über die Wirkfaktoren das Thema Coaching zu strukturieren.
Was an dieser Stelle bemerkenswert ist, ist, dass Coachs sich augenscheinlich überhaupt nicht für wissenschaftliche Erkenntnisse interessieren. Per se nicht so schlimm, da Coaching eher ein Handwerk ist. Gleichzeitig stellt die Wissenschaft hier aber Ergebnisse zur Verfügung, die sehr nützlich sind, um die eigene handwerkliche Performance zu hinterfragen und zu optimieren.

Am deutschen Coachingmarkt (der Marktbegriff bezieht sich auf ein undifferenziertes Verständnis von Coaching) sind gegenwärtig folgende Coachingverständnisse erkennbar:

Coaching=Training

Der Unterschied zu einem allgemeinen Trainingsverständnis liegt hier darin, dass statt auf eine Gruppe von Menschen gleichzeitig einzugehen und sie zu trainieren – individuell auf den einzelnen eigegangen wird.
Der Coach hat ein Ziel für seinen Coachee. Das wird vereinbart. Um das Ziel zu erreichen arrangiert der Coach verschiedenste Übungen. Solange bis sein Coachee im Sinne des Ziels „trainiert“ ist.
„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird in der Regel so verstanden, dass der Coachee das „Eingeübte“ ohne Hilfe des Coachs in seiner Praxis anwendet.
Ein Training kann systemisch sein, wenn es ein Trainingsthema in seinen Zusammenhängen abbildet.
Ein Training kann nicht konstruktivistisch sein, da die zu erkennenden Zusammenhänge und das „Arrangement“ des Trainers (Coachs) durch ihn im Hinblick auf das vereinbarte Ziel ausgewählt wurden.

Coaching=Beratung
Einer der bekanntesten Coachingverbände definiert Coaching als Beratung.
Der Unterschied zum klassischen Verständnis liegt in der Betonung der Beziehungsebene. Der Coach ist der Experte für das Thema seines Coachee. Aufbauend auf seiner (auf Expertenwissen aufbauenden) Anamnese und Diagnose und einem vereinbarten Beratungsziel eröffnet der Coach in der Regel seinem Coachee verschieden Lösungsoptionen und gibt klare Rückmeldungen aus seiner Expertensicht.
„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird in der Regel so verstanden, dass der Coachee aus dem Beratungsangebot selbst auswählt und diese Auswahl selber umsetzt.
Eine Beratung kann systemisch sein, wenn der Berater das Beratungsthema in seinen Zusammenhängen abbildet.

Eine Beratung kann nie konstruktivistisch sein, da der Berater die zu erkennenden Zusammenhänge und nützlichen Erkenntnisse im Hinblick auf das vereinbarte Ziel ausgewählt.

Coaching=Supervision
Supervision hat sich als Begriff ähnlich verselbstständigt, wie der Begriff Coaching.
Klassisch war mit dem Begriff eine „Drüber schauen“ gemeint. Eine Instanz hat auf ein durch sie zu bewertendes Phänomen (das Team, Zusammenarbeit, Leistung, uvm.) „drüber geschaut“. Aus dieser Erkenntnis wurden Veränderungsempfehlungen abgeleitet und initiiert. Kennzeichnend hier ist, dass eine Supervision auf einem mit dem Kunden vereinbartem Maßstab beruht. Unter welchen Gesichtspunkten soll „drüber geschaut“ werden? Verbreitung fand die Supervision vor allem im sozialen Bereich und in der Arbeit mit Gruppen.
„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird in der Regel so verstanden, dass der Coachee die in der Supervision festgestellten Abweichungen selbstständig behebt. In der Regel werden Umsetzungsempfehlungen vom Coach ausgesprochen.

Eine Supervision kann systemisch sein, wenn der verwandte Supervisionsmaßstab Zusammenhänge aufgreift.

Eine Supervision kann konstruktivistisch sein, wenn der Supervisionsmaßstab vom Coachee (Supervisanden) selbst angewandt wird. Da in der Regel der Supervisor/Coach die Abweichungen feststellt und Empfehlungen ausspricht, ist ein auf Supervision basierendes Coaching nicht konstruktivistisch.

Therapie-orientiertes Coaching
Therapie geht davon aus, dass ein Mensch, der sich gegenwärtig nicht selbst steuern kann und einen eingeschränkten Zugriff auf seine Ressourcen hat, Hilfe benötigt, um wieder einen „Normalzustand“ zu erreichen. Beim therapieorientierten Coaching wird genau dieser Gedanke auf den Coachee übertragen, mit dem einzigen Unterschied, dass der Coachee nicht als krank angesehen wird (und angesehen darf, wen keine therapeutische Ausbildung vorliegt), wohl aber darf der Coach Abweichungen von einem idealen Verhalten (Normalzustand) feststellen. Mit Methoden, Techniken, Interventionen aus unterschiedlichen Therapieverständnissen wird der Coachee zu dem mit dem Coach vereinbarten Ziel geführt.
Im therapieorientierten Coaching gibt es zwei häufige Unterformen:
1. NLP orientiertes Coaching
NLP – Neuro Linguistisches Programmieren will mittels Sprache eine neuronale „Um-Programmierung“ vornehmen und geht in der Regel davon aus, dass „Glaubenssätze“ einen Menschen am Erreichen von Zielen hindern. Diese „einschränkenden Glaubenssätze“ werden bereinigt. Eine starke Komponente im NLP ist das Lernen durch Nachahmung (Modelling). Beim Modelling kann der Coach gänzlich auf eine Analyse des Themas verzichten. Ansonsten beruht die Analyse häufig auf der reinen Identifikation von Glaubenssätzen.
2. wingwave® Coaching
wingwave®  will durch das Erzeugen von “wachen” REM-Phasen (Rapid Eye Movement), eine Leistungssteigerung erreichen. Auch hier wird neuronal „eingegriffen“.

„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird auch im therapie-orientierten Coaching in der Regel so verstanden, dass der Coachee nach dem Coaching, ohne Hilfe des Coachs, seinen Weg alleine weiter geht.

Systemisch-konstruktivistisches Coaching
Theoretisch kann ein Coaching nur systemisch sein. Jede Veränderung sollte berücksichtigen, womit die Veränderung zusammenhängt.
Ein systemisches Coaching ist dabei nicht zwangsläufig konstruktivistisch. Sobald der Coach selbst „diagnostiziert“, womit die Veränderung zusammen hängt, interpretiert er das „System“ seines Coachee. Gleiches geschieht bei „systemtheoretischen“ Ansätzen: Gemeinsam ist den unterschiedlichen Systemtheorien, dass sie Systeme anhand von Merkmalen unterscheiden. Das müssen aber nicht die Merkmale sein, die der Coachee in seinem Konstruktivismus erkennt oder als relevant empfindet. Systeme werden konstruktivistisch vom Coach interpretiert. Aus diesem Grund kennen die Systemtheorien den „Beobachter zweiter Ordnung“. Er soll konstruktivistische Fehler aufdecken. Ein systemtheoretisches Coaching ist daher nie konstruktivistisch.

Den Konstruktivismus im systemischen Coaching zu berücksichtigen, heißt, dass der Coach sich bewusst ist, dass jede Diagnose/Analyse oder Interpretation durch ihn selbst zwangsläufig konstruktivistisch ist und daher nie „der Welt“ bzw. der konstruktivistischen Deutung seines Coachee entsprechen kann. Stattdessen legitimiert der Coach aus einem, in seinen Wirkungserwartungen beschriebenen, Prozess heraus. Mithilfe des Prozesses wird der Coachee angeregt, sich selbst zu diagnostizieren. Nicht nur in Bezug aus das, womit seine Veränderung zusammenhängt – das Systemische, sondern auch in Bezug auf das Ziel, seine Folgen und die ihm zur Zielerreichung zur Verfügung stehenden Ressourcen.

„Hilfe zu Selbsthilfe“ wird auch im systemisch-konstruktivistischem Coaching so verstanden, dass der Coachee nach dem Coaching, selbstverständlich ohne Hilfe des Coachs, seinen Weg alleine weiter geht. Der Akzent ist jedoch ein anderer: Da der Coachee im Coaching „gelernt“ hat, den Coachingprozess auf seine Veränderung anzuwenden, kann er ihn auch ohne Hilfe des Coachs bei ähnlichen Themen anwenden.

Systemisch-konstruktivistische Mogelpackungen
Eines scheint sich herumgesprochen zu haben: Es ist gut, wenn man sein Coaching Verständnis „systemisch-konstruktivistisch“ nennt. Das scheint seriös zu sein. Erst bei genauerem Hinsehen und Nachfragen offenbart sich die Mogelpackung:

  •  Systemisch wird “system-theoretisch” verstanden. Somit keine Berücksichtigung des Konstruktivismus.
  •  Systemisch wird analog zum „alten“ Systembegriff der Psychologie verwandt und als „Familien-System“ begriffen.
  •  Systemisch wird so interpretiert, dass es „Systemregeln“ gibt. Jedes System, auch ein Unternehmen, hat bestimmte Regeln, deren Nicht-Beachtung zu Misserfolg       führt.
  • Systemisch wird synonym zum Wort „ganzheitlich“ verwandt. Der Coach entscheidet, was unter „ganzheitlich“ zu verstehen ist. Ein „Rundum-Sorglos Paket“.
  •  Konstruktivismus wird darauf reduziert, dass der Coach nachfragt, was sein Coachee unter einem bestimmten Wort versteht oder welche Zusammenhänge er bildet. Das „Gehörte“ interpretiert der Coach wiederum im besten Konstruktivismus.

Alle oben genannten Coachingverständnisse werden von den Anwendern selbst zum großen Teil als systemisch-konstruktivistisch begriffen.

Neue Strukturen zum Unterscheiden von Coaching
Am einfachsten ist es, wenn der Coachee im Anschluss an sein Coaching gefragt wird, ob er etwas „gelernt“ hat, was er gelernt hat und wie er das Gelernte nutzen wird. Veränderung kann synonym zum Lernbegriff verstanden werden.

Doch gibt es drei einfache Strukturelemente, Coaching zu unterscheiden:
1. Das Ziel
Mit Coaching soll etwas erreicht werden. Es liegt nahe, generell nach dem Ziel von Coaching zu fragen und aus diesen Antworten auf verschiedene Coachingverständnisse zu schließen (Das Ergebnis kann sich von o.a. Beobachtungen unterscheiden).
„Dem Coachee zu helfen, seine Ziele zu erreichen“ kann kein Ziel von Coaching generell sein. Das kann auf verschiedenste Weise geschehen: durch Beratung, Unterstützung, Schulung, Training, Vodoo uvm.
2. Das Menschenbild
Es macht einen Unterschied, ob ein Coach davon ausgeht, sein Coachee kann sich nicht selbst analysieren und organisieren. Er wird ihn beraten oder trainieren. Wie anders wird er sich verhalten, wenn er sich, wie z.B. im systemisch konstruktivistischen Coaching, daran orientiert, dass der Coachee über Ressourcen verfügt und selbst entscheiden kann, was mit seiner Veränderung zusammenhängt und wie er sich alternativ organisiert.
Wird der Konstruktivismus des Coachee zugelassen? Hat der Coachee die Freiheit, Dinge anders zu sehen? „Humanismus“ allein zu schreiben genügt hier nicht.
„win-win“ wird in der Coaching Szene oft als Ideal stilisiert. Genaugenommen hat ein Coachee hier nie die Möglichkeit, anders zu entscheiden. Der Coach wird nur „win-win“ Lösungen verfolgen. Im Leben gibt es aber auch Verlierer.
3. Der Weg
Auf welche Art und Weise und auf welcher Grundlage wird das Ziel von Coaching erreicht bei Berücksichtigung des zugrunde liegenden Menschenbildes?

Aus diesen drei Strukturelementen lässt sich der Coaching-Ansatz oder das Coachingverständnis beschreiben.

Die Zukunft
Um diese einfache Strukturierung vorzunehmen bedarf es zweierlei:

  1. Einen Initiativträger, der eine Befragung durchführt und auswertet.
  2. Coachausbilder (und ggf. Coachs), die an der Befragung in einer verwertbaren Qualität und Menge teilnehmen.

Scheinbar einfache Voraussetzungen. Bei einem Verband steht zunächst einmal die Politik im Weg. In den Coaching Verbänden gibt es kein erkennbares, einheitliches Coachingverständnis, geschweige denn ein „Wir-Gefühl“. „Wir vom BDVT“ oder „Wir vom dvct“ ist nicht zu hören. Der Verband ist Mittel zum Zweck. Kann eine andere Maßnahme diesen Zweck besser erfüllen, wird gewechselt.

Eine Kategorisierung über o.a. Merkmale würde für einen Verband bedeuten, dass einige Mitglieder sich durch ihre Kategorie benachteiligt fühlen. „Die Karten mal auf den Tisch zu legen“ kann schlecht für den Verkauf sein. Schlimm, wenn dann heraus kommt, dass das Coachingverständnis doch nicht, wie behauptet, systemisch-konstruktivistisch ist. Von den Verbänden können keine Impulse erwartet werden.
„Vielleicht mal alle gemeinsam auf einem Kongress die Energien bündeln?“ Ein Blick auf die Kongressprogramme der letzten 10 Jahre macht deutlich, dass es absolut nichts Neues gibt. Kongresse sind kommerzielle Veranstaltungen. Insofern ist davon auszugehen, dass auf dieser Ebene kein Potenzial für Veränderungen zu erwarten ist.
Eine Universität könnte ihre fachliche Reputation im Thema Coaching steigern und die Initiative übernehmen. Leider gibt es da die kleinen geschäftlichen Ableger der Universitäten, die andere Interessen haben könnten. Es herrschen eigene Coachingverständnisse, die nie die ganze Universität repräsentieren. Studien können daher nie „unpolitisch“ sein. Es fehlt an wissenschaftlicher Unbefangenheit.

 Doch selbst wenn sich ein Verband oder ein wissenschaftliches Department zur Initiative durchringen könnten, bleiben noch die Teilnehmer an einer Untersuchung. Es wird niemand zugeben wollen, dass er mit dem Coachee gemeinsam ein Ziel formuliert und sich dann überlegt, mit welchen Interventionen oder Tools er seinen Coachee dabei unterstützen kann, sein Ziel zu erreichen. Vor allem wenn die Abfolge der Tools (der Weg) einem „trial and error“ entspricht. Wer nur Tools kennt, wird seinen Coachingansatz ungern als „trial and error“ bezeichnen, sondern viel lieber systemisch-konstruktivistisch oder – etwas lockerer –  „Ressourcen-Coaching“ oder ähnlich nennen.

Coachausbilder müssten benennen, auf welchen Grundlagen ihr Coachingverständnis beruht, das Ziel, Menschenbild und den Weg plausibel beschreiben. Ein Blick auf die Webseiten der ca. 200 Anbieter in Deutschland zeigt schnell, dass nur die wenigsten beschreiben oder beschreiben können, was sie denn nun konkret unter Coaching verstehen.
Die gegenwärtigen Chancen, hier ein Maß an Teilnehmer zu bekommen, das bereit ist, sich einer Strukturierung zu stellen, dürfte zu gering sein, um Aussagen zu ermöglichen.

 Erst in dem Moment, in dem Coachausbilder und Coachs merken, dass mit einem bestimmten Coachingverständnis kein Geld zu verdienen ist, weil Kunden ein anderes bevorzugen, wird sich etwas ändern.

So kommt zu guter Letzt noch eine weitere Notwendigkeit hinzu: Der Kunde. Solange der Kunde Coachingverständnisse nicht unterscheiden kann, wird er eigene Maßstäbe bilden. Ein Hinweis „systemisch-konstruktivistisch“ würde ihm erst nutzen, wenn er damit etwas anzufangen weiß. Auch das ist eher nicht die Regel. Wozu also der ganze Aufwand?

 Am Markt ist Platz für ganz unterschiedliche Coachingverständnisse, die alle ihr Für und Wider haben. Erst ab dem Moment an dem Coaching unterscheidbar wird, kann Qualitätsentwicklung und Innovation einsetzen. Sonst ändert sich auch in den nächsten 10 Jahren nichts.

Und so könnte das Ende aussehen

Verliert ein Begriff seine Unterscheidbarkeit, wird nach einem neuen Begriff gesucht. Noch versucht Coaching sich durch „Bindestriche“ am Leben zu erhalten. Sobald auch das nicht mehr möglich ist, wird es einen neuen Begriff geben. Verbände und alles was damit zusammenhängt werden sich auflösen. Unter dem neuen Begriff entstehen wieder neue Verbände. Coachingspezialisten an Universitäten verlieren ihre Planstelle. Irgendwann wird Coaching dann zum Zeitgeist Phänomen und keiner weiß mehr, was das so richtig war.
Das muss nicht so sein …


 


vor Facharbeitermangel. Die Zahl der abgeschlossenen Ausbildungsverträge sinkt aktuell.
Der zukünftige Facharbeitermangel ist längst zu merken und stellt auch an Coaching neue Herausforderungen.

Ein Facharbeiter im Außendienst (z.B. Wartungs-/Servicetechniker) erreicht im Monat einen Umsatz für das Unternehmen, der zwischen 150 TSD und 400 TSD Euro liegt. In der Regel muss ein neuer Facharbeiter a) erst einmal gefunden werden (min. 3 Monate) und anschließend noch eingearbeitet werden (ca. 6 Monate). 9 Monate nach der Entscheidung einen (neuen) Facharbeiter einzustellen, kann dieser Facharbeiter wertschöpfend eingesetzt werden. In diesen 9 Monaten gehen dem Unternehmen theoretisch zwischen 1.35 Mio € und 3,60 Mio € „verloren“.

Tatsache ist, dass manche Unternehmen eine deutliche Abhängigkeit von ihren Facharbeitern aufweisen. Eine Herausforderung an Führung. Es gilt, sich mit dem demographischem Wandel auseinanderzusetzen, Mitarbeiter besser an das Unternehmen zu binden, Ausbildung und Einarbeitung zu optimieren, uvm..

Weitaus interessanter ist es, dass sich die Facharbeiter dieser (einseitigen) Abhängigkeit bewusst sind und das für sich nutzen. Denn sie haben in jedem Fall eine sehr gute „Verhandlungsposition“, um Ansprüche zu stellen. Die damit einhergehende Fokussierung auf Facharbeiter nimmt billigend in Kauf, dass Interessen von Nicht-Facharbeitern deutlich geringer gewertet werden. BWL vs. Gerechtigkeit.

In betroffenen Unternehmen nehmen die Konflikte zu. Sei es zwischen Facharbeitern und Führungskräften, zwischen Facharbeitern und Nicht-Facharbeitern, zwischen Führungskräften und zwischen Führungskräften und Nicht-Facharbeitern. Letzteres ist durch die Tatsache begründet, dass die „Nicht-Facharbeiter“ sich in ihren Interessen benachteiligt sehen und von der Führungskraft erwarten, dass sie sich „für sie“ einsetzt.

Teamcoaching und Einzelcoaching kann hier ein Weg sein, notwendige Veränderungen zu initiieren. Wichtig ist nur, dass die Tatsache, dass ein Facharbeiter im betriebswirtschaftlichen Sinn aktuelle mehr wert ist als andere, aufgegriffen wird.

Vermutlich ist Ihr erster Gedanke, dass jetzt ein Beitrag kommt, der sich damit beschäftigt, wie Coachs Ihre Kunden abzocken. Doch geht es um etwas anderes: Die Abzocke von Coachs.

Erst gestern erreichte mich ein Anruf von einem „Unternehmen“ in Berlin, in dem man mir anbot, dass 11 tatsächliche Kontakte zu Entscheidern hergestellt würden und man bei diesem (intimen) Treffen auch an der „blauen Stunde“ teilnehmen könne, einer Diskussionsrunde. Zunächst einmal ganz interessant. Warum nicht? Nach wiederholtem Nachfragen – es war schwer in der geballten Nutzenargumentation als Kunde überhaupt Gehör zu finden – rückte mein Gegenüber endlich mit den Kosten raus. Wohl, um den Spannungsbogen noch ein wenig zu beanspruchen: 14500,00€.
Wohl gemerkt – es geht nur um Gesprächstermine.

Neben dieser Geschäftsidee gibt es noch die Geschäftsidee „Teilnahme an einem Buch“.
Wenn erfolgreiche Coachs Ihre Methoden vorstellen, kann schon der Impuls auftauchen, dazu gehören zu wollen. Gegen einen Kostenbeitrag werden 6-8 Seiten abgedruckt.
Eine Veröffentlichung hat meist einen werblichen Nutzen, unabhängig von der eigenen Befindlichkeit. So war der Vertrag rasch geschlossen. Schließlich sollte es schon das zweite Buch dieser Reihe werde, Recherchen zum ersten Buch haben nur ergeben, dass es zwar bei Amazon zu finden ist und bisher nicht bewertet wurde.
Umso enttäuschender denn das fertige Produkt: Manche Coachs stellten sich werblich vor, manche skizzierten ihre Einsichten, ganz wenige stellten überhaupt eine Methode vor. Alles in unterschiedlichen Schriftgrößen, unterschiedlicher Typografie und stetig wechselnder Struktur. Eine Grafik vom Cover zur Eigenwerbung gab´s nicht.
Die Peinlichkeit übersteigt den werblichen Nutzen. (Das war im letzten Jahr)

Kontinuierlich erreichen mich Anrufe, in denen man mir eine Partnerschaft anbietet, verbunden mit dem Zugang zu Kunden und Aufträgen. Lediglich ein Eintrittsgeld, das, je nach Anrufer zwischen 10TSD und 45TSD Euro beträgt, sollte gezahlt werden.
Wie ich gerade von einem Kollegen erfuhr, ist damit nie ein ROI verbunden. Personen, die diese Partnerschaften eingegangen sind, haben Ihre Entscheidung bereut. Um Kunden mussten sie sich nachwievor selbst bemühen. Die „tollen Synergieeffekte“ blieben aus.

Auf den ersten Blick erscheinen Angebote, die Kunden für Coachs durch Auslagerung der Akquise an den Dienstleister versprechen, seriös. Es wird viel interviewt, um zu verstehen, was das Produkt, die Zielgruppe und der Nutzen ist. Auch Anflüge von Marketing-know-how blicken durch. Zwischendurch erhält man eine Excelliste mit den vielen Kontaktdaten und dem Stand der Akquise. “Diese Kontakte sind gold wert” so der Akquisiteur. Immerhin haben sich wohl 5 der Kontakte breitschlagen lassen, sich wenigstens Werbematerial senden zu lassen. Ein Nachtelefonieren von meiner Seite, nachdem ich den Auftrag beendet habe, ergab, dass man wohl um Ruhe zu haben eingewilligt hat. Erschreckend dann das eigentliche Resultat: Überhaupt kein Kunde. Die Investition hätte für einen sehr schönen Urlaub gereicht.

Etwas aus der Mode gekommen ist der „Gebietsschutz“. Vor zehn Jahren war das ein beliebtes Modell, einem Coach ein bestimmtes Gebiet zu offerieren, in dem nur er „wildern“ darf und dafür ebenfalls einige tausend Euro zu verlangen.

Falls hier ähnliche Erfahrungen gemacht worden, freue ich mich über einen Beitrag im Blog.
Bitte per mail senden.

Wer den Begriff Achtsamkeit letzten Endes in´s Coaching gebracht hat, ist nicht mehr nachvollziehbar. Der Begriff hat sich meiner Meinung nach schlichtweg verselbstständigt. Zugegeben – er klingt gut  ..  und will nicht irgendwie jeder, dass andere mit ihm achtsam umgehen oder auch achtsam mit der Umwelt umgegangen wird?

Doch was steckt hinter dem Wort? Achtsamkeit ist zunächst einmal nichts anderes als eine Geisteshaltung aus dem fernen Osten und dort auch schon seit einigen hundert Jahren bekannt. Ein bewusstes Wahrnehmen der Selbst-Umwelt-Interaktion mit der Möglichkeit, zu etwas mehr Gelassenheit zu gelangen.
Achtsamkeit als Teil der Haltung eines Coachs im Sinne von „Innehalten“ und sich, das Geschehen und Veränderungen darin bewusst wahrzunehmen, ist in jedem Fall förderlich für die Professionalität.
Im systemisch-konstruktivistischen Coaching kann darunter auch eine bewusste Selbstsupervision während des Coachings verstanden werden. Ein ausgebildeter SMC hat gelernt, auf seine somatischen Marker zu achten und Strategien zu entwickeln, sich selbst zu dissoziieren.

Oft wird Achtsamkeit im Coaching jedoch im Sinne eines Werte-Terrorismus des Coachs verstanden: Der Coachee wird zur Achtsamkeit angehalten, da der Coach davon ausgeht, dass dieses fernöstliche Prinzip auch für seinen Coachee gilt. Dafür gibt es mittlerweile eine Vielzahl von Übungen, die dem Coachee diese „Innehalten“ beibringen sollen.
Was unterscheidet ein Coaching da noch von einem Training, wenn geübt werden soll, was der Coach für richtig hält?
Fairerweise nennen sich einige praktizierende Achtsamkeits Prediger dann auch Achtsamkeits Trainer.

Coaching-Prozesse sind so individuell wie die Kunden, mit denen wir arbeiten.” las ich jüngst auf einer website, die auch Ausbildungen zum Coach anbietet.
Wenn der Prozess ganz individuell ist, liegt die Vermutung nahe, dass ebenfalls das Ziel des Coachings ganz individuell ist.
Zunächst nichts Ungewöhnliches. Jeder Coachee formuliert für sich sein Ziel. Auch im systemisch-konstruktivistischen Coaching.
Nun ist ein Prozess in der Regel der Weg mit dem das Ziel erreicht wird.Welchen Weg hat ein Coaching aber bereits bis zu dem Zeitpunkt, an dem das Ziel formuliert wird zurückgelegt? Eine Kontaktaufnahme fand statt, dann wird analysiert, reflektiert usw. bis dann ein möglichst “kongruentes” Ziel dort steht. Tatsächlich gibt es also einen Coachingprozess, der immer gleich abläuft über dem Coachingprozess, der den Coachee zu seinem Ziel bringen soll. Soll letzterer Prozess ganz individuell sein, muss es eine Instanz geben, die weiß, dass die Entscheidung, den Prozess jetzt so zu gestalten richtig ist. Vermutlich ist diese Distanz im o.a. Zitat der Coach selbst: Er entscheidet über den bestmöglichen Weg, seinen Coachee zum Ziel zu führen. Doch halt. Erinnert das nicht stark an Training? Mit dem einzigen Unterschied, dass der Coachee hier das Lernziel selbst formuliert? Und wie gut muss dieser Coach sein, dass er für jedes Ziel und unterschiedlichste Kunden immer einen individuellen Weg findet. Er weiß ja, was seinem Coachee helfen wird.
Wie anders ist es da, wenn Coaching grundsätzlich das Ziel hat, z.B. als Coachee eine nachhaltige thematische Selbstorganisation bzw. Handlungskompetenz im Coachingthema zu erlangen. Dafür gibt es einen Coachingprozess. Das Besondere: Coaching fängt nicht mit dem Ziel an. Zu leicht kann es passieren, dass das Ziel als Lösung formuliert wird, die zum Scheitern verurteilt ist. Ein Coaching startet als Coachingthema. Der Coachee setzt sich mit all dem, was mit seinem Coachingthema zusammenhängt auseinander und formuliert als Ziel den Zustand, den er durch seine Veränderung erreicht haben wird. Im Coaching sammelt er dazu strukturiert Ressourcen ein und fügt sie zu  Handlungen zusammen. Ein solcher Ablauf ist ein Coachingprozess. Mit dem großen Vorteil, dass so Qualität überhaupt erst möglich wird. Ist ein Prozess “ganz individuell”, handelt es sich möglicherweise doch um Training.

 

Diese Wirkfaktoren sind fester Bestandteil des systemisch-konstruktivistischen Coaching Prozesses.

6.1. Vereinbarung der Verantwortlichkeiten im Coaching

Der Coach verantwortet die Einhaltung der Struktur und die Organisation des Coachingprozesses, sowie den durch die Werte gebildeten Kommunikationskontext.
Der Coachee verantwortet die Entwicklung eigener Lösungen und deren Umsetzung in seine Praxis.
Sind diese Verantwortungen vereinbart, ist damit sowohl die Grundlage für die Beziehung zwischen Coach und Coachee geschaffen, als auch für das Vorgehen.

6.2. Vom Thema zum Ziel

Käme ein Coachee mit der Lösung zum Coaching, so stellt sich die Frage, warum er diese Lösung nicht einfach umsetzt. Am deutschen Coachingmarkt ist oft zu beobachten, dass ein Coaching direkt mit dem Ziel des Coachee startet. Um das Ziel zu erreichen, werden Ressourcen aktiviert und daraus Handlungsoptionen entwickelt. Ähnlich sieht es auch Sir John Whitmore in seinem GROW Modell. Was der Coachee im Coaching bekommt, ist eine konkrete Lösung, um eben dieses Ziel zu erreichen. Das Ziel kann dabei Maßnahmencharakter haben. Problematischer ist es jedoch, dass diese initiale Zielorientierung gleichzeitig die Wahrnehmung von Zusammenhängen einschränkt, deren Konstruktion letztlich zum Zielwunsch des Coachee geführt hat.
Im konsequent systemisch-konstruktivistischen Coaching  startet ein Coaching mit einem Thema, das noch keine Lösung enthält und nicht mit dem Ziel.
Auf diese Weise wird als Wirkung die Wahrnehmung thematischer Zusammenhänge verbessert.

6.3. Erkennen thematischer Zusammenhänge

Orientiert am Kompetenzmodell geht es darum, den Kontext des Themas zu erfassen, um später in diesem Thema Handlungskompetenz zu erlangen.
Im konsequent systemisch-konstruktivistischen Coaching  visualisiert der Coachee zunächst induktiv, dann deduktiv die für ihn erkennbaren thematischen Zusammenhänge.
An dieser Stelle entsteht, dem Rubikonmodell Heinz Heckhausens folgend als Wirkung eine Absichtsbildung aus der später das Ziel hervor geht.

6.4. Motivationsorientierte Zielformulierung

Das Ziel wird als konkret eingetretener zukünftiger Zustand in Futur II formuliert und unterliegt in seiner Formulierung motivationspsychologischen Anforderungen aus dem Rubikonmodell.
An dieser Stelle entsteht, dem Rubikonmodell Heinz Heckhausens, folgend als Wirkung der sprichwörtliche Sprung über den Rubikon, dh. das Bedürfnis einen späteren Handlungsplan auch umzusetzen.

6.5. Auseinandersetzung mit den Folgen des eingetretenen Ziels.

Die Realisierung des Ziels hat Folgen für alles, was (systemisch) mit diesem Ziel zusammenhängt. Sind die Folgen für den Coachee emotional attraktiv, wird Motivation ausgelöst, sind sie emotional unattraktiv, so hat der Coachee die Möglichkeit, sein Ziel zu überdenken.

6.6. Ressourcenidentifikation orientiert am Kompetenzmodell

Da es im Coaching darum geht, Handlungskompetenz in Bezug auf ein Thema zu entwickeln, werden für jeden Bereich des Kompetenzmodells durch den Coachee selbst Ressourcen identifiziert. Damit steht ein umfassender Ressourcenpool zur Verfügung, aus dem der Coachee später die zur Organisation von Alternativen benötigten Ressourcen selbst auswählt.
Da eine Ressource grundsätzlich unter dem Gesichtspunkt “Zielerreichung” ausgewählt wird, werden die Ressourcen gleichzeitig aktiviert.

6.7. Analyse des bisherigen Entscheidungsverhaltens

Für den Fall, dass der Coachee bereits Lösungsversuche in Bezug auf sein Thema unternommen hat, ist es wichtig, dass der Coachee sein bisheriges Entscheidungsverhalten reflektiert im Hinblick darauf, wie er ein Thema analysiert und warum er sich für die bisherige Lösung entschieden hat – kurz: Wie er sich bisher in Bezug auf sein Coachingthema selbst organisiert hat.
Die Erkenntnis des eigenen Entscheidungsverhaltens bewirkt einerseits, dass der Coachee bewusst entscheiden kann, ob er sich wieder so verhalten will, andererseits erkennt er, warum er bisher nicht erfolgreich war.

6.8. Strukturelle Ressourcen / Feedbacksystematiken

Im Gegensatz zu “Versuch und Irrtum” benötigt eine reflektiert getroffene Entscheidung eine Rückmeldesystematik aus der heraus die Entscheidung legitimiert werden kann. Das heißt, die Entscheidung muss in ihrem thematischen Zusammenhang aus einer Struktur abgeleitet werden können.
Die Verfügbarkeit von strukturellen Ressourcen bewirkt, dass der Coachee über eine Orientierung zur Entwicklung von Handlungsalternativen verfügt.

6.9. Entwicklung von Handlungsalternativen vom Kontext her

Der Coachee will in einem Thema erfolgreich sein. Diesen Zustand hat als Ziel definiert. Das Ziel selbst repräsentiert den zukünftig veränderten Kontext. Um sein Ziel zu erreichen muss er seine Ressourcen so organisieren, dass ein alternatives Handeln in Bezug auf alles, was mit seinem Thema zusammenhängt entsteht. Auf diese Weise erreicht er sein Ziel.
Das bewirkt, dass keine “lineare” Lösung entsteht, sondern ein Lösunsgssystem, das aus Handlungen orientiert am Kontext besteht und später in einem Handlungsplan mündet.

6.10. emotionale Attraktivität der Handlungen

Zur Entwicklung alternativer Handlungen stehen grundsätzlich Motive (Bereich der Persönlichen Kompetenz) als auswählbare Ressource zur Verfügung.
Die Wirkung besteht darin, dass jede zukünftige Handlung, die emotional attraktiv ist, auch mit hoher Wahrscheinlichkeit umgesetzt wird.

6.10. Analyse potenzieller Probleme

Ein Handlungsplan ist nur so gut, wie er im Vorfeld bereits mögliche Probleme in der Umsetzung berücksichtigt.
Als fester Bestandteil des Coaching Prozesses bewirkt das eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit in der Umsetzung des Handlungsplans.

6.11. Controlling

Der Coachee kontrolliert selbst Abweichungen von seinem Handlungsplan und leitet Optimierungen ein. Er kann den Coaching Prozess für ähnliche Themen nutzen oder zur Selbsthilfe bei auftretenden Problemen.

Zusammengefasst

Die Wirkfaktoren im konsequent systemisch-konstruktivistischem Coaching, wie es von CorporateWork ausgebildet wird, bilden in Kombination mit den o.a. “therapeutischen” Wirkfaktoren eine umfassende theoretische Struktur ab, mit der es am Markt möglich ist, wirksame von unwirksamen Coaching Ansätzen zu unterscheiden.

Es liegt jedoch ein entscheidender Unterschied vor:

 

  • Die “therapeutisch” orientierten Wirkfaktoren wollen die Wirksamkeit in Coachings, die durch eine Coach-Coachee Interaktion geprägt sind, untersuchen. Der Coachingprozess selbst wird durch den Coach aus seiner Bewertung der Situation heraus entwickelt.
  • Die prozessimpliziten, operativen Wirkfaktoren im konsequent systemisch-konstruktivistischen Coaching wollen die Wirksamkeit von Coachings, die durch eine Interaktion Coaching Prozess-Coachee (theoriegeleitet) geprägt sind, untersuchen. Der Coaching Prozess ist in seinen Wirkungsabsichten definiert, wissenschaftlich hergeleitet, feststehend und ist universell auf jedes Thema anwendbar.

Oder Sie fragen sich nach einem Coaching als Coachee einfach selbst “Was habe ich gelernt?”
Denn darum sollte es in jedem Coaching gehen: Der Coachee lernt, sich zukünftig selbst in seinem Coaching Thema und für ihn ähnlichen Themen zu organisieren. Er erwirbt Handlungskompetenz.

Eine Bewertung von Coaching Ansätzen ist eine Bewertung, wie Lernen oder umgangssprachlich “Veränderung” organisiert wird. Dazu muss beschrieben sein, was durch die Lernform Coaching grundsätzlich erreicht sein soll, wie es erreicht wird (Coaching Prozess) und innerhalb welcher Rahmenbedingungen das geschieht (Werteorientierung).

Die Wirkfaktoren im Sinne des konsequent systemisch-konstruktivistischen Coachingverständnisses können  ebenfalls als Bewertungsmaßtab, z.B. im Rahmen einer Supervision, genutzt werden, um wirksame von weniger wirksamen Coachings zu unterscheiden.

Das in der Ausbildung zum Systemischen Management Coach (SMC) verwandte Coachingverständnis ist fachlich-wissenschaftlich begründet. Aus diesem Grund ist es möglich, Wirkfaktoren konkret zu formulieren.
Die Wirkfaktoren gelten dabei sowohl für das Coaching von Einzelnen als auch für das Coaching von Gruppen und Teams.
Die Wirkfaktoren sind aus Perspektive “Coaching als Lernform” formuliert.

Strategische (grundsätzliche Wirkfaktoren)

5.1. Klare Aussage, was durch “Coaching” erreicht sein soll. (Das Ziel von Coaching).

Coaching selbst will eine “nachhaltiges Selbstorganisation” des Coachee erreichen, d.h. dass der Coachee sich selbst ,in für ihn ähnlichen Themen, mithilfe des Coachingsprozess coachen können soll (Hilfe zur Selbsthilfe), und dass der Coachee seine Ressourcen zur Erreichung seines selbstformulierten Ziels selbst organisiert (Handlungskompetenz).
Grundlage der Selbstorganisation des Coachee ist das Kompetenzmodell der Hamburger Schule.
Mithilfe des Coachingprozesses wird Handlungskompetenz in Bezug auf das aktuelle Thema und für den Coachee ähnliche Themen erreicht.
Coaching will mit dem Gedanken der “Entwicklung von Handlungskompetenz” auch der Komplexität der Lebens- und Erfahrungswelt des Coachees gerecht werden und den Coachee von linearem zu vernetztem Denken und Handeln, d.h. einem “Denken in Zusammenhängen” führen. Es geht immer darum, Freiheitsgrade für eigenes Verhalten innerhalb eines “Bezugskontextes” zu identifizieren und zu erweitern.
Dazu werden innerhalb des Coachingprozesses 3 Anliegen verfolgt, die die Entwicklung von Handlungskompetenz fördern und zentrale Wirkfaktoren darstellen:

  • Wahrnehmungserweiterung (in Bezug auf das, was mit dem Thema zusammenhängt und die verfügbaren Ressourcen)
  • Entscheidungsfähigkeit (in Bezug auf die Formulierung des Ziels und die Selbst-Organisation von Ressourcen).
  • Handlungsalternativen (in Bezug auf das bisherige Vorgehen der Selbstorganisation)

Ein Coaching kann dahingehend in seiner Wirkung bewertet werden,

  • ob das Ziel von Coaching erreicht wurde,
  • ob die 3 Anliegen des Coachingprozesses realisiert wurden,
  • ob eine Orientierung am Kompetenzmodell gegeben war.

 

5.2. Klarer, festgelegter Coachingprozess

Wenn Coaching ein Ziel hat bzw. ein Ergebnis erwartet, dann wird dieses Ziel mithilfe einer Methode erreicht – dem Coachingprozess. Mithilfe des Prozesses  wird das Lernen bzw. die selbstgewollte Veränderung des Coachee so organisiert, dass das Ziel von Coaching eintritt und die Anliegen von Coaching realisiert werden. Der Prozess ist reproduzierbar und wissenschaftlich aus der Kepner-Tregoe-Methode, dem Selbstorganisierten Lernen, der Transfertheorie und den Erkenntnissen von Heinz Heckhausen und seinen Schülern abgeleitet.

Wird die Struktur des Handelns vom Coach interaktiv aus dem Geschehen im Coaching abgeleitet, so besteht grundsätzlich die Gefahr, dass die Struktur aus der konstruktivistischen Bewertung des Coachs entsteht und damit dem folgt, was der Coach selbst für seinen Coachee als wichtig erachtet.
Eine solche Struktur ist einerseits nicht qualitativ bewertbar, andererseits besteht die Gefahr der Manipulation (siehe auch 5.3.).
Gleichzeitig entsteht durch die Notwendigkeit von “Versuch und Irrtum” eine Überbetonung der Beziehung zwischen Coach und Coachee, verbunden mit einem hohen Zeitbedarf.

Die Qualität und dasZiel des dem Coaching zugrunde liegenden Prozesses beeinflusst die Wirkung von Coaching.

Existiert ein fachlich qualitativ abgesicherter Prozess, so Coaching kann dahingehend in seiner theoretischen Wirkung bewertet werden.

  • ob der Coachingprozesses eingehalten wurde

5.3. Konsequente Berücksichtigung des Konstruktivismus

Ein Mensch deutet seine (Um-)Welt aus dem heraus, was ihm persönlich wichtig ist und aus dem heraus, was er selbst als zusammenhängend (systemisch) zu erkennen in der Lage ist.
Würde ein Coach seinen Coachee und das Thema seines Coachee deuten, so wäre das eine konstruktivistische Deutung des Coachs, der eben das aus dem, was er entweder aus seiner Erfahrung heraus als wichtig ansieht oder aber aus der Anwendung systemtheoretischer Erkenntnisse heraus als zu berücksichtigendes Merkmal interpretiert.
Ob ein Coachee die Deutung seines Coachs nachvollziehen und emotional akzeptieren kann hängt von einer Vielzahl von Variablen ab.
Bietet ein Coach seinem Coachee einen, vom ihm als Coach als wichtig erachteten, Zusammenhang (zur Reflexion) an, kann nicht sichergestellt werden, dass der Coachee ebenfalls diesen Zusammenhang als “zu seinem Thema gehörend” erkennt. Erkennen bezieht sich darauf, dass der Coachee etwas an seine bisherigen Erfahrungen emotional andocken kann.
In der Konsequenz kann das einerseits zu Widerständen führen, andererseits dazu, dass der Coachee mit dem Angebot des Coachs sprichwörtlich “nichts anfangen” kann.

Jede Deutung durch den Coach (vgl. einer Diagnose) und einer damit einhergehenden Ableitung von Interventionen, vernachlässigt die Erkenntnisse des Konstruktivismus und birgt die Gefahr der Beeinflussung des Coachee als Folge der Diagnose des Coachs.

Ein Coaching kann dahingehend in seiner Wirkung bewertet werden,

  • ob die Erkenntnisse des Konstruktivismus berücksichtigt wurden

5.4. Menschenbild und Wertorientierung

Das allgemeine Persönlichkeitsrecht schützt die freie Entfaltung der Persönlichkeit (Art. 2 Abs. 1 i.V.m. 1 Abs. 1 GG). Es schützt nicht nur den individuellen Achtungsanspruch einer Person sondern auch die individuelle Lebensgestaltung. Dieses Freiheitsgrundrecht leitet sich aus der allgemeinen Handlungsfreiheit des Art. 2 Abs. 1 GG und der Menschenwürde aus Art. 1 Abs. 1 GG ab.
Das Menschenbild  auf dem das Coachingverständnis der Hamburger Schule beruht, leitet sich aus dem  Humanismus, dem allgemeinen Persönlichkeitsrecht und dem  Konstruktivismus ab.
Ausdruck dieses Menschenbildes ist die Orientierung an vier zentralen, nicht verhandelbaren, Grundwerten, die den Coach in seinem Verhalten leiten:

  • FREIHEIT, d.h. der Coachee (die Gruppe, das Team) hat zu jedem Zeitpunkt in der Zusammenarbeit mit seinem Coach die Möglichkeit, aber auch die Verantwortung, eigene Zusammenhänge zu bilden und daraus Handlungen abzuleiten, mit denen er zukünftig erfolgreich ist.
  • FREIWILLIGKEIT, d.h. der Coachee (die Gruppe, das Team) entscheidet selbst, was er verändern will, welches Ziel er damit verfolgt und welchen Weg er dazu einschlagen wird.
  • SELBSTSTEUERUNG, d.h. der Coach sieht seinen Coachee (die Gruppe, das Team) so, dass er ihm zutraut, Veränderungs- anforderungen selbst zu erkennen und sich selbst so zu steuern bzw. zu organisieren, dass er ihnen erfolgreich begegnet.
  • RESSOURCENVERFÜGUNG, d.h. d.h. der Coach sieht seinen Coachee (die Gruppe, das Team) so, dass er ihm zutraut, selbstständig Zugriff auf die Ressourcen, die er für eine erfolgreiche Veränderung benötigt, zu haben und seine Ressourcen in Bezug auf die Anforderungen seines Themas selbst organisieren kann.

Ein Coaching kann dahingehend in seiner Wirkung bewertet werden,

  • ob die konsequente Orientierung an diesen Werten garantiert war, d.h. ob das Coaching zu keiner Zeit manipulativ war.

5.5. Orientierung an wissenschaftlichen Erkenntnissen

Der Coachingprozess und alle vom Coach verwandten Modelle, Theorien und Axiome basieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und können durch andere fachlich geprüft werden. Die auf diese Weise mögliche Qualitätsüberprüfung dient der fachlichen Absicherung der Wirksamkeit.

Wählt ein Coach orientiert an den therapeutischen Wirkfaktoren geeignete Interventionen aus, so wird er sie dramaturgisch so arrangieren, dass die Summe der beabsichtigten Wirkungen beim Coachee zum erwarteten Ergebnis des jeweiligen Coachings führen. Die Auswahl der Wirkfaktoren basiert dabei auf einer konstruktivistischen Deutung des Coachs. Lernen wird durch den Coach selbst so organisiert, wie der Coach es in diesem Moment für förderlich erachtet. Diese Entscheidungen des Coachs für sein Vorgehen können in der Regel nicht fachlich belegt werden. Eine Ausnahme bildet die Therapie, die sich in Ihrer Diagnose auf fachlich vereinbarte Raster stützen kann (z.B. ICD 10).Ein Coach ohne therapeutische Qualifikation kann und darf das nicht.

Mit dem konsequenten Verzicht auf jede Bewertung durch den Coach ist eine fachliche Überprüfung sehr wohl möglich und stellt durch die so gegebene Möglichkeit der Überprüfung durch andere einen qualitativen Wirkfaktor dar.

Ein Coaching kann dahingehend in seiner Wirkung bewertet werden,

  • ob die fachliche Grundlage wissenschaftlich nachvollziehbar ist.

5.6. Hypothesenbildung

Im Coaching bildet der Coach auschließlich Hypothesen auf Basis wissenschaftlich überprüfbarer Modelle, Theorien und Axiome, um seinem Coachee zur Identifikation seiner Ressourcen geeignete Strukturen anbieten zu können.
Diese Orientierung gewährleistet, dass das Handeln des Coach nicht durch Lebenserfahrung begründet wird und fachlich nachvollziehbar ist.

Ein Coaching kann dahingehend in seiner Wirkung bewertet werden,

  • ob die Grundlage der Hypothesenbildung wissenschaftlich nachvollziehbar ist.

5.7. Zusammenspiel von induktiver und deduktiver Ebene

Bietet der Coach das Ergebnis seiner Bewertung seinem Coachee zur Reflexion an (Bsp.: “Mal angenommen, Sie würden mehr delegieren, welchen Vorteil hätten Ihre Mitarbeiter dadurch?”), so wird der Coachee nur über diesen angebotenen Zusammenhang reflektieren und ihn nach seinem emotionalen Nutzen bewerten. Er schließt weder (induktiv) auf generelle Zusammenhänge, noch hat er die FREIHEIT, die vom Coach zur Bewertung verwandte Struktur selbst zu verwenden und daraus (deduktiv) eigene Erkenntnisse abzuleiten.
Im konsequent systemisch konstruktivistischen Coachingverständnis werden in jeder Phase des Coachingprozesses dem Coachee abstrakte Strukturen angeboten, aus denen er selbst konkrete Erkenntnisse für sein konkretes Thema ableitet (Deduktion). Er hat die Freiheit aus Alternativen zu wählen.
Diese abgeleiteten Erkenntnisse wiederum nutzt der Coachee, um konkrete Zusammenhänge in Bezug auf sein Thema zu erkennen (Induktion).

Ein Coaching kann dahingehend in seiner Wirkung bewertet werden,

  • ob eine deduktive, wissenschaftlich legitimierte Ebene bereitgestellt wird

5.8. Transparenz und Nachvollziehbarkeit

Damit eine nachhaltige Selbstorganisation des Coachee eintritt, wird der Prozess durch den Coach so transparent gehalten, dass es dem Coachee möglich ist, diesen Prozess selbst im Sinne der “Hilfe zur Selbsthilfe” für vergleichbare Themen zu nutzen.
Erbringt der Coachee diesen konstruktivistischen Transfer nicht, so wurde dieser Wirkfaktor vernachlässigt.

Ein Coaching kann dahingehend in seiner Wirkung bewertet werden,

  • ob der Prozess für den Coachee transparent und nachvollziehbar war und auf selbstgewählte andere Themen übertragen werden kann..

1. Die Beziehung zwischen Coach und Coachee

Coaching findet in einem vereinbartem Kommunikationskontext statt, der jede Bewertung und oder Beeinflussung des Coachee durch den Coach ausschließt. Der Coach ist sich bewusst, dass die Beziehung eine reine Arbeitsbeziehung ist und vermeidet jegliche Bildung emotionaler Abhängigkeiten bestmöglich, um eine “Selbstorganisation” seines Coachee nicht zu gefährden.

2. Die Aktivierung von Ressourcen
Phase III des zugrunde liegenden Coachingprozesses  sieht vor, dass orientiert am Kompetenzmodell der Coachee selbst seine Ressourcen identifiziert.
Aus der  deduktiven Ebene dieser Phase, leitet der Coachee Ressourcen ab, die er vorher nicht erkannt hatte. Da die Ressourcen im Hinblick auf die “Güte” zu Zielerreichung durch den Coachee selbst bewertet werden, tritt ohne Zutun des Coachs eine Aktivierung der Ressourcen ein.

3. Die Reflexion eigener Handlungen 
Phase III.5. des zugrunde liegenden Coachingprozesses der Hamburger Schule sieht vor, dass der Coachee sein bisheriges Analyse-und Lösungsverhalten in Bezug auf sein Thema selbst identifiziert. Das beinhaltet auch die Erkenntnis, in welcher Form und mit welchem Erfolg er seine Ressourcen bisher organisiert hat – kurz die Reflexion eigener Handlungen

4. Die Reflexion der jeweiligen Situation
Phase II.1. des  Coachingprozesses  sieht vor, dass der Coachee das Thema formuliert in dem er sich selbst verändern möchte. Zu diesem Thema visualisiert er (induktiv) die aus seiner Sicht bedeutenden Merkmale. Eine Wahrnehmungserweiterung entsteht dadurch, dass der Coachee (deduktiv) weitere Merkmale aus einem Strukturangebot ableitet. Der Coachee reflektiert über die Zusammenhänge seines Themas.
In Phase III identifiziert er zusätzlich “die Ansprüche”, die die jeweilige Situation an sein Verhalten stellt.

5. Das Ziel bzw. die Zielklärung
Phase II.2. des  Coachingprozesses  sieht vor, dass der Coachee aus der von ihm durchgeführten Visualisierung des Ist-Zustandes selbst den nach seiner Veränderung eingetretenen Zustand formuliert. Ziel bzw. die Zielklärung fussen auf dem Rubikon Modell von Heckhausen, so dass das vom Coachee formulierte Ziel Volition auslöst.
Eine Auseinandersetzung mit den möglichen Folgen des eingetretenen Ziels ist Teil des Prozesses.

6. Die Unterstützung bei der Umsetzung
Eine helfende Unterstützung durch den Coach selbst ist nicht notwendig, da das Ziel von Coaching ja “Hilfe zur Selbsthilfe” bzw. die “nachhaltige Selbstorganisation des Coachee” ist.
Der Coachee kann nach dem Coaching den Coachingprozess auch auf ähnliche Themen anwenden.
Der Coachingprozess selbst unterstützt den Coachee bei der Umsetzung.

7. Die Ergebnisorientierung
In Phase II erkennt der Coachee, womit sein Thema zusammenhängt und leitet sein Ziel ab. Aus den in Phase III selbst identifizierten Ressourcen entwickelt er einen Handlungsplan, den er selbst kontrolliert.

Greif hat aus Beobachtungen und transkriptierten Coachings hypothetische Wirkfaktoren extrahiert, um eine “Wirkung” am Ende einer “Coaching-Sitzung” oder eines abgeschlossenen Coachings vorhersagen zu können. Der Implikationen aus der Interaktion des Coachee mit einer Vielzahl von weiteren, beeinflussenden Variablen, die nicht bekannt sind, sind ihm bewusst. Gleichwohl verfolgt Greif ein therapeutisches Verständnis von Coaching, das bewusst starke Parallelen zum klassisch humanistischen Konzept der klientenzentrierten Psychotherapie und Beratung von Carl Rogers aufweist.

Gemeinsam ist den Definitionen von Therapie, dass sie davon ausgehen, dass der “andere” leidet und Hilfe benötigt. Der zu therapierende Mensch zeigt ein “abweichendes” Verhalten, das ihn daran hindert, “erfolgreich” zu agieren.
Ein therapeutisches Verständnis von Coaching bildet damit Anforderungen ab, die den Coach als denjenigen sehen, der

  • hilft bei der Veränderung von abweichendem Verhalten,
  • eine sinnhafte persönliche Orientierung und Lebensphilosophie vermittelt,
  • Probleme behebt, die die psychische Gesundheit gefährden.

Dem therapeutischen Verständnis von Coaching wohnt der zentrale Gedanke inne, dass der Coach dem anderen “hilft” indem er bewußt den aktuellen Zustand seines Coachee beeinflusst. Die Art der Beeinflussung wird lediglich durch ein humanistisches Menschenbild entschärft.
Um in dieser Form helfen zu können, muss ein Coach seinen Coachee und dessen Situation auf irgendeine Weise diagnostizieren. Aus dieser Diagnose erfolgt eine Ableitung, welche Wirkfaktoren akzentuiert werden, um zu helfen und eine “Heilung” herbeizuführen. Die Frage nach welchen Gesichtspunkten die Diagnose durchgeführt wird, wird nicht gestellt. Einem ausgebildeten Therapeuten steht hier die ICD zur Verfügung. Der Coach darf keine Krankheiten diagnostizieren, kann sich also auch nicht an der ICD orientieren. Was nutzt er, um diesem Dilemma zu entfliehen? In der Regel wird das seine eigene Berufs- und Lebenserfahrung sein. Auf dieser Grundlage beeinflusst er seinen Coachee. Je besser er sich in den therapeutischen Wirkfaktoren auskennt und sie berücksichtigt, desto beser erreicht er eine von ihm beabsichtigte Wirkung.

Die Kenntnis von Wirkfaktoren im Coaching hilft dem Coach, den aktuellen Zustand seines Coachee so zu beeinflussen, dass der Coachee einer, durch den Coach diagnostizieren, Abweichung “erfolgreich” begegnet. Er arrangiert unterschiedliche Wirkfaktoren und bildet sie in einem Ablauf ab, damit der Coachee sein Verhalten in der vom Coach beabsichtigten Form verändert.
Der Coachee trägt dabei grundsätzlich selbst die Verantwortung für die Auswahl der Lösung und das Ergebnis. Eine irgendwie geartete Form der “Hilfe zurSelbsthilfe”, wie sie im Coaching Markt propagiert wird, ist so nicht zu erkennen.

Die therapeutischen Wirkfaktoren sind richtig beschrieben. Problematisch ist lediglich, dass der Coach aus seinem “Gusto” heraus die “zu wirkenden” Faktoren auswählt und bewußt ein Vorgehen gestaltet, um seinen Coachee zu beeinflussen.

De Vollständigkeit halber ist an dieser Stelle anzumerken, dass eine modernere psychotherapeutische Auslegung den Wirkfaktor “Beziehung” etwas anders sieht: Der Therapeut ist sich der beeinflussenden Wirkung der Beziehung sehr wohl bewußt und achtet daher darauf, seinen Patienten bestmöglich durch die Beziehung nicht zu beeinflussen, um die Selbststeuerung zu fördern.

Nun fühle ich mich nicht berufen, mein Coachingverständnis als das “einzig Wahre” anzusehen. Eine polarisierende Wortwahl dient der Bewusstmachung von Unterschieden im Verständnis und zur Anregung einer intensiven fachlichen Diskussion.
Die o.a. Wirkfaktoren sind aus meiner Sicht ein sehr guter Bewertungsmaßstab, um Coachingverständnisse, die auf einer therapieähnlichen “Diagnose” beruhen, nachvollziehbar zu bewerten. In der Anwendung dieses Maßstabs ist es auffällig, dass sämtliche Vorgehensweisen/Tools/Methoden aus dem NLP schlichtweg “durchfallen”.

Ausgang zur Erarbeitung von Wirkfaktoren ist die Frage, “wodurch ist ein Coaching wirksam?”
Diese Frage kann aus drei Perspektiven beantwortet werden:

1. Coaching als Lernform
Durch Coaching selbst, unabhängig vom Coachingthema, soll etwas erreicht werden. Die durch Coaching entstehende Veränderung beim Coachee bedeutet, dass der Coachee “gelernt” hat.
Das  Coachingverständnis (hamburger-schule.net) versteht unter dem, was Coaching erreichen will, dass Coaching eine “nachhaltige Selbstorganisation des Coachee” auslöst – der Coachee kann sich sprichwörtlich in vergleichbaren Themen selbst coachen und organisiert seine Ressourcnn selbst zu einem emotional attraktiven Handlungsplan, um sein selbst festgelegtes Ziel zu erreichen.
Wirksam ist ein Coaching, wenn eben das erreicht wurde.
Am Markt existieren unterschiedlichen Deutungen davon, was durch Coaching erreicht sein soll – von besserer Selbstregulation bis hin zu mehr Achtsamkeit reichen die Absichten.
Ein valider Wirkfaktor kann nur dann abgeleitet werden, wenn er auf der eigentlichen Wirkungserwartung des zugrunde liegenden Coachingverständnisses aufbaut. Die Anwendung eines Tools ist noch kein Coaching.

2. Der Coachee
Wenn die Erwartung, die der Coachee an das Coaching hatte, erfüllt wurden, wird der Coachee diese Coaching als “wirksam” empfinden. Hat er “liebevolle und achtsame Unterstützung” erwartet und eben das bekommen, dann war das Coaching wirksam.

3. Der Coach
Theoretisch kann ein Coach nicht beurteilen, ob sein Coaching wirksam war. Als Hilfe wird oft gefragt “Hat mein Coachee das Ziel erreicht?” Wenn der Coach dieses Ziel selbst aus seiner Diagnose abgeleitet hat, kann er das auf  “Wirkfaktoren” zurückführen.
Wenn der Coach nach dem Coachingverständnis der Hamburger Schule arbeitet, kann der Coach überprüfen, ob eine “nachhaltige Selbstorganisation des Coachee” erreicht wurde, indem er seinen Coachee bittet, den (gelernten) Coachingprozess in einen anderen Kontext zu übertragen. Kann sein Coachee das, ist das ein Indiz für ein wirksames Coaching. Der Coachee kann zukünftig sich selber helfen.